前回は、食品大手の事例を取り上げ、部門間の壁を取り払い、営業と工場の共通目標を設定し、それをしっかりと握りあうことで、結果として顧客の信頼回復をし、業績を向上させた事例をご紹介した。この改革の背景には、人事部門の方の強い思いがあり、現場メンバーの人柄、タイプ、得意領域などの洞察情報が変革に大いに寄与したと言うことを付け加えておく。
１、買取から小売業態への転換
さて、今回は大手中古車買取業者が小売業への事業転換を図るが、トップの意向が思うように現場に反映されず、変革が遅々として進まないという状況の中、コンサルティングを依頼された事例を紹介する。ちなみに、依頼を受けた年度の決算は、創業以来の赤字に転落した年であった。
当初経営陣は、買取、整備、小売の複合店舗で成功事例作り、それを梃子に、すでに全国に構える買取専門店を順次、小売業態へ移行していくというシナリオを描いていた。しかし、方針を発表して２年が経過するも、業績が上がらず、成功の糸口さえ見えずにいた。
この組織変革プロジェクトの結果から申し上げると、変革プロジェクト実行１年目で小売の販売台数が過去最高を記録し、複合店舗自体の業績も昨対１３０％アップと成功を収めた。その２年後には小売店舗数が５倍になり、会社全体で黒字に転じた。ここではその成功要因と会社がこのような事態に陥った時の人事部門の関わり方、注意すべきポイントを具体的に述べたいと思う。
２、旧態依然の組織風土
まず、本プロジェクトを行った組織の特徴を前提として共有したい。いわゆる創業経営者がそのリーダーシップとカリスマ性で急拡大してきた会社である。市場の伸びも相まって、業績も右肩上がりで伸びてきた。しかし、昨今の買取市場における競合の激化、市場飽和の影響で、業績も頭打ちになり、ついには創業以来の赤字に転落した。しかし、良いときのスタイルを変えるのは難しく、業績が悪くなればなるほど、さらにトップダウンが激しくなり、結果として、組織は沈滞し、離職者が増え、ノウハウが競合に流出して行くというバッドスパイラルに入っていた。
そのような状況の中、経営陣の意向は、買取事業だけでは今後の成長が見込めないので、小売市場に転じ、起死回生を図りたい。しかし、小売市場では買取市場以上に、競合のプレーヤーが多く、一筋縄ではいかない。ただ、自社は直接市場から車両を買い上げているので価格と供給量の優位性が見込める。勝算はあるとのことであった。ただ、買取、整備、小売の３部門の連携がうまくいかない。小売を主体としたバリューチェーンの転換を期待しているが、思うような成果が上がらない。まずは、この複合店舗を成功させてプロトタイプを作り、その後全国展開をしたいという内容だった。
私は、まず、社長の方針がどこで止まっているのか、小売業態への転換がうまくいかないボトルネックは何かを特定するために、経営陣、事業部長、所長、各現場のリーダーたちにヒアリングをかけた。延べ３０時間に及んだヒアリングでわかったことは、社長方針は現場リーダーまで届いているが、その中間の事業部長が方針を曲げていたという事実だった。その理由と背景は以下である。
その事業部長は現場に対して、小売ではなく、買取を重視する指示と評価を行っていた。
つまり、現場が小売でいくら頑張っても評価されないという仕組みになっていたのだ。
いくら仕事をしても直属の上司から評価されないことを頑張れる組織人はいない。そのことを直接経営陣に直訴すれば良いのはないかと思われる読者もいるだろう。しかし、強いトップダウンで会社を運営してきたカリスマ経営陣に、直属の上司を飛び越えて、直訴するのは辞職を覚悟して臨むようなものなのである。長年、組織風土に根付いた行動パターンはそれだけ変革が難しいという事例である。
一方、その事業部長からすると、業績が悪化する中で、会社から期待をされて、任された身としては、まずは得意領域の買取事業から梃子入れし、業績を回復するというのが当然と考えていたようである。まさに、ここで経営者の期待と事業部長の役割認識のギャップが生じていたのだ。もし、この事業部長に、短期的な業績は良いので、中期的な視野に立ち、小売業態の成功モデルを作るように指示していたなら、結果は違っていただろう。「業績を上げろ、新業態の小売店舗の成功事例を作れ」という経営トップからののダブルバインド（二重拘束）の指示こそが、ボトルネックであったと言わざるを得ない。ここでさらに掘り下げたいことは、大抵の場合、上司のスタイルを部下も真似るということである。トップダウンの会社は、その下もトップダウンのスタイルを踏襲する。もし、事業部長が、現場とともに考えるという姿勢で臨んでいたなら、結果は違ったであろう。知見のないこと、新しいことにチャレンジするには現場の知恵を集め、メンバーがこの変革に自分も参画しているという意識と一体感を醸成しなければならない。リーダーはフォロアーがいなければ観客がいないだだの踊り子なのだ。
３、方針はトップダウン、計画と実行は現場に
私はその後、以下方針に基づいたコンサルティング計画を社長に提出した。
① 現事業部長は本プロジェクトから一旦外れて、社長直轄のプロジェクトで行う
② 方針は社長から出し、それを実現するための方法と計画は現場に任せる
③ ３ヶ月毎に報告会を実施し、共有と議論を深める
④ まずは１年間の期間限定のプロジェクトにする
⑤ プロジェクトリーダーは複合店舗の店長とし、プロジェクト遂行に必要な権限移譲を行う
また、変革で重要なことを整理すると以下５つの項目に集約される。
① 変革の機運を高めることと
② 権限を現場に持たせること、
③ 明確なゴールと期間を決めること
④ 現場にスポットライトを浴びせること
⑤ 最終ジャッジは社長が行うが、スピーディな意思決定を約束すること
である。
以上の前提に、ヒアリングから２ヶ月後、小売業態への大転換プロジェクトがスタートした。
４、明確なビジョンと役割の明確化
私たちは、まずはじめに、複合店舗の買取部門、整備部門、小売部門のすべてのスタッフを集め、２日間の合宿を行った。現状の問題点を各部門で話し合い、それぞれ重点項目を絞り、以下の論点に集約された。
① 買取部門：オークション転売と小売販売向けの買取の車種の違い
② 整備部門：オークション転売と小売販売向けの整備の仕方の違い
③ 小売部門：整備済みの車種を店頭に並べるか、売れた後に整備するかの違い
上記の違いが、小売転換への重要な指標である事が特定された。つまり、買取を重視する場合は、①と②はオークション転売用になり、小売では売れない。③に関しては主力にならない車種を未整備のまま売ることになるので、整備してからお客様の手元に届くまで時間がかかり、小売を専門にしている他社と比べると、人気車種も少なく、納品まで１週間以上時間がかかる。お客様の満足度は低くなるということであった。
結果として、現場メンバーが２日間の合宿通して出した結論は、小売への転換を図るためには、３部門の小売体制への全面シフトを行う必要があった。そこで、改めて小売の販売目標台数を決め、そこから整備台数、期間、買取車種を順次変更していくことを取り決め、そのスケジュールとゴールを明確にした。そのために必要な器具の整備、技術者の増員、店舗の改装などの細かな計画を作成するのに２ヶ月を有した。最終的にその計画書の稟議を店長が直接社長に上げた。当初の取り決め通り、その場で社長から決済が降りた。
ここでのポイントは、現場の人たちが自ら目標達成までのシナリオを描き、計画を作り、稟議をあげて、決済を取り付けるというシンプルな手順を踏まえることで、現場の責任感と実行力は確実に上がるということ。トップダウンが強い会社は、上司の指示に応えるという受け身の姿勢が根付いてしまっているがゆえに、変革が難しい。変革力は、変革を遂行する当事者たちが脳に汗をかいた時間に比例する。この手順をきちんと踏めば、必ず結果が出る。
その後、彼らは計画をもとにPDCAを回し切った。毎週現場のリーダーが集まり、進捗確認と軌道修正のために喧々囂々議論をした。最初の３ヶ月は行きつ、戻りつしたが、店頭在庫の６０％の整備済みの売筋車両が並び始めた頃から、顧客の反応が変わり始めた。徐々に販売台数が上がり始め、自信が確信にかわっていった。
成果が出るまでの３ヶ月で押さえておきたいポイントは下記である。
① トップダウンでやってきた経営者は、成果に対して早急さを求める傾向にあり、常に口を出したがる。口を出される前に、先に状況を報告するというパターンを早めに作ること。そのためには人事部門が橋渡し役になることが重要。
② 現場のリーダーに自ら意思決定させること。決定の根拠を合わせて上申し、稟議を通す場数を踏ませること。そして自覚と責任感を醸成すること。
③ 敢えて、光と陰を作る。変革に向けて積極的に行動している人は皆の前で褒め、やってない人の奮起を促すなどの機会を作ること。全員が一斉に変革に動き出すということはまずない。変革のキーマンを見極めるのも人事部の重要な役割である。
５、人事部門がやるべき事
以上、中古車買取業社の組織変革のダイジェスト版と変革ポイントをご紹介したが、ここで改めて人事部門の役割を整理したい。人事部門は、裏方の存在ではあり、変革を支える存在である。今回のように、経営陣の意向が現場に反映されない理由を客観的に判断できる立場はライン部門ではなく、管理部門であり、人事情報と人事権を有している人事部門が適任である。しかし、厳しい言い方をすれば、経営者の意向、指示命令に従うだけの人事部では、変革は望めない。今回、当初は典型的な御用聞き型の人事部であったが、私たちと昼夜問わず議論を重ね、経営側に寄るのではなく、中立やや現場よりに立って欲しい旨をお伝えし、理解を深めた。変革の成否は現場のモチベーションの如何にかかっているので、人事部が率先して現場の人たちの味方になって、経営陣に進捗報告をする事が、心強い励みになる。つまり、組織変革（開発）では、経営と現場の橋渡しを行いながら、良き潤滑油となる事が、人事部門に求められる役割なのだ。
６、人事部門の皆さにご提言申し上げたい事
組織開発を手がける際には、自らの意思を持って、変革のボトルネックを洞察し、そこをテコに変革のシナリオを描いていただきたい。ゴールは変革の実現であり、自分の立場を守ることや、評価を上げることではないということを自覚し、事に臨んでいただきたい。さすれば、結果として、真の組織開発を担う部門として、新たな役割と未来が拓けることと思う。私がこれまで関わらせて頂いたプロジェクトにおいて、人事部門の方々は皆、少なからず、前述のことをご理解頂き、その意を汲んで頂き、組織変革に参画されました。結果として素晴らしい潤滑油の役割を果たされました。組織開発、否、組織変革のためには何が必要か、何をしなければならないのか、誰にどう言えば、どう動くのかを真に理解をしているのは、人事部門以外にあらず、またそうあってほしい。
そのためには、組織変革のチェンジエージェントとしての使命と役割認識を今一度問うて頂きたいと思う次第である。
