当初の課題
オーナー社長のトップダウンが強く、事業部長たちへの権限委譲の範囲も狭かったため、組織の主体性と自律意識が希薄で、事業部長のリーダーシップに課題があった。つまり、リーダーがリーダーとしての権限を有しておらず、意思決定ができないため、部下に対する統制力にかけていた。
工場長が機械を導入するにも、社長の意思決定を自らお伺いにいくような組織体制になっていたため、事業部長は部下の育成に関心があるというよりは、社長の意向に沿う事に意識が向き、組織の一体感に欠け、チーム力に問題があった。
コンサルティングポイント
まずは、事業部長20人に対して、部下、同僚、上司からの360度評価を実施、自分自身のリーダーとしての課題を点数化してフィードバックを受けた。
そのアセスメント結果をもとに、4人1チームを作り、5チームに分け、チーム内で各自の課題をさらけ出し、お互いの心的距離を縮め、課題解決の策を練り、行動計画に落とし込んでいった。
事業部長間の横の連携を深めることで、いずれ、それぞれの部下も部門を越えた交流を図れるようにすることも狙いとした。
課題解決策の実行と進捗を毎月レポートで共有し、1年間のプロジェクトとして、リーダーシップと組織づくりを指導した。
プロジェクト成果
1年後、事業部長間の連携も密になり、リーダーとして自部門をまとめ上げるという意識も高まった。
具体的には、部門内の結束が高まったため、離職率も減り、部下である課長たちの主体性も高まった。
1年後、同メンバーに対して再度360評価を行ったところ、全体の評価点数も向上し、リーダーシップが明らかに向上した。